文/王川
本文集合了笔者过去几个月在推特上关于权力和垄断演化的碎片化思考， 最初于 2022年九月十四日首发于笔者的公众号。
1/ 权力斗争，核心实际上就两个问题：
i) 在关键环节上，尽可能让自己不可替代。
ii) 同时在与自己合作的关键环节上，确保有替代者可互相制约。
2/ 对于做题家而言，从小接受的教育是默认当前的权力架构是合理的，自己只需要做现有架构下一个专业的螺丝钉好了。做题家好好做题的深入骨髓的本能，和钻研“权力游戏”, 是完全格格不入的。
3/ 当你做和别人一样的事情的时候，不管多努力，你本质是陷入一个为所在系统的权力垄断者服务的弱势地位。而且往往越努力，你为当权者付出的就越多，你摆脱路径依赖争取自身权力的能力就越弱。学技术和做产品的人不钻研市场和商业模式，就好像武将只学玩枪弄炮，而不研究如何用武力获得更多真正的实权。
4/ 普通人丧失权力的原因一是缺乏敏感度，只看眼前得失，在时机有利的时候仍然随便把控制权和定价权拱手让给外人。二是懒惰，这又涉及到精力和资源分配的问题了。
5/ 权力的获取，要从不断思考实践“如何做不同的事，占据独特的生态位”开始。自己的不可替代性，和别人的可替代性，本质都是一个长期积累耕耘的过程，没有一步登天的捷径。有些脏活累活开始没人愿意干，只有你愿意干，在干活的过程中悄悄的获得了各种资源的占用和支配，时间长了，如果运气好，做着做着就会发现自身竞争力越来越强，潜在竞争者进入和取代你的壁垒越来越高。在某个节点产生非线性突变，于是垄断地位自然涌现,就大权独揽了。
6/ 什么样的脏活累活更有价值？任何可以扩大你和外界连接的网络的工作，或者增加你的特殊技能的工作，即使累一点，有一定风险，也会提高你的价值。而那些孤立封闭的，技术含量低，重复性高的工作，则要尽量避免。
7/ 权力产生于具体事务的运作中，尤其是涉及到人与人的关系，资源的调配。运作过程中形成一个新的网络，网络上的节点越多，掌控的资源越多，其形成的生态惯性就越难被外界阻挡。在新的，还不被关注看好的，但有巨大增长潜力的权力网络上提前占据有利生态位，是权力从无到有的成本最低的道路之一。
8/ 在构建新的权力网络的探索中，一方面要要尊重局部的具体实际情况，另一方面不要被任何前人的叙事逻辑束缚住手脚和想象力。创造价值，展示价值，对外扩大全新的贸易连接网络，不断组合+迭代，最终会构建出自己特有的高效率的权力网络。
9/ 看一个公司的 CEO 是做什么出身，就可以大概判断这个公司最重要的环节在哪里。如果CEO 原来是做销售的，公司主要客户应当是大企业和政府部门；如果 CEO 是做产品设计的，公司业务应当是面向大众消费者的。公司内部 CEO 的竞争和浮现，本质是看谁掌握了公司价值链里面最重要的环节。
10/ 有些实体靠控制某个传播或销售渠道来获得垄断地位，有些实体靠规模效应和网络效应获得垄断地位，有些实体靠一个维度的垄断地位一步步增加别的维度的垄断地位。
11/ 解决了传播和连接渠道问题，就已经解决了权力升级的一大半问题。Walmart, Dell, Apple，amazon 等公司之所以在市场上异军突起，就是因为在销售渠道和降低渠道成本上有各种创新。特斯拉之所以坚持不用 Dealer 而是直销，也是同样的原因，尽管短期内面临各种阻力。
12/ 要特别尊重那些在传播渠道和渠道成本上有垄断性优势的公司，即使他们暂时收入不高，一旦机会来了，很容易通过其渠道把新的产品或服务转换成利润。
13/ 很多公司并购的逻辑，本质不是看其孤立的收入和利润，而是看到其在增加传播渠道上的价值。比如 FedEx 收购 Kinko’s, Microsoft 收购 LinkedIn.
14/ 从这个角度看，一个实体如果在社交媒体上没有大量粉丝，意味着他/它放弃了一个重要且高效的传播渠道。而社交媒体上如果不用自己的品牌或者实名，很容易因为被单个平台封杀，而丧失了之前的全部积累。
15/ 很多做题家因为从来没有长期建设自己的传播渠道的意识，所以无法理解自己的弱势是因为缺乏自己可控的高效传播/连接渠道，而只能把注意力集中在做产品上，但这只是隔靴搔痒，始终无法根本上改变其弱势的现状。
16/ 在八十年代初，Compaq 和 IBM pc 的兼容机还不存在的时候，ibm 还牢牢控制行业标准和走向，有底气对微软和其它公司颐指气使。但是一旦兼容机和第三方应用的数目超过临界点后，IBM 一步步到最终完全失去了对行业的独断权力。这个转折是分阶段展开，每个阶段又有一段模糊期，事后很久才能意识到之前犯了什么错误。
17/ 如果以为 IBM 一开始就是个糊涂的傻瓜，显然不符合实际情况，也无法真正吸取教训。就像当年赵高夺权，先是从李斯的利益角度说服他矫诏扶植胡亥上台，然后慢慢切割胡亥与外界的其它信息管道，利用胡亥的权威再剪除李斯和其他对手，直到最后无人可以和他竞争。
18/ 从权力斗争的角度看，与外界的信息和资源交互上，一定要有多个管道，不能在任何维度上依赖单一管道，否则权力被单一管道所架空，岌岌可危。另一方面，让自己越开放，实际上就是让自己更有力量。开放意味着你有多个维度的管道通向未来，外人如果想要限制你自由发展的空间，成本会太高而无法操作。
19/ 人们很难拒绝那些 “一开始看似利润很高，但之后回报迅速衰减，甚至成为一个财务和精神负担”的陷阱，在这种陷阱里自己的独立性和定价权不断悄悄萎缩，直到彻底成为强者的猎物。
20/ 掌权者会通过叙事上的宣传，各种荣誉的设定和奖励，让那些本质上属于“第三方开发者”的人们沉醉于一种接近权力的幻觉，一辈子在掌权者控制的生态和软件接口里妄自尊大，但实质上做牛做马而无法摆脱。
21/ 通向权力高峰的历程没有捷径，更多是一层一层螺旋式上升和长期的等待磨练。权力的泡沫对于狐假虎威者有致命的诱惑力。鸡贼的钻营，在真正的权力游戏面前，是一种驴唇不对马嘴的螳臂挡车，但无法阻止当事人的满满的带入感。大部分场景下，靠近权力者永远无法获得实际权力，只是分享权力泡沫溢出的一点渣滓而已。少数场景可能有量变发生质变的机会，但概率极小。为小概率事件而上大当，好比看到魏忠贤的励志故事，勤奋努力，却收获安德海的下场。自己有限资源被轧干后，随时都可能被权力的真正所有者推回其应有的位置。
22/ 只有反复的经历观察若干次不同场景下，权力如何从无到有，从有到无，才能慢慢培养出较好的敏感度和直觉。否则要么滋生出权力的傲慢，轻率的在不熟悉的场景遭遇滑铁卢 ；要么一辈子沉浸于自己的叙事童话，看到权力升级的机会也没有理解力和能力捕获。
23/ 商业模式，本质是一种权力的游戏。但是和封闭社会的残酷零和游戏不一样，这种权力游戏可以是双赢的。就是说，某公司本来有一个产品服务，从一个客户增加到十个客户了，因为其边际成本低，可以降价，让客户和公司都受益。
24/ 软件行业让别人无法竞争的方法，是培养大量自发的第三方应用，绑定到自身体系上，复杂度越来越高，这样用户根本无法切换到别的系统。这样自己的话语权自然越来越大，形成良性循环。微软依靠桌面操作系统，苹果依靠 appstore, 都是这样。
25/ 斯大林在苏联最后掌握权力的路径，也有类似之处。“总秘书”这个职位，最初只是管理繁琐的行政事务，很多人看不上眼。斯在组织内有愿意干脏活累活的良好记录，所以列宁把这个位置交给他。但这个机构最后人马越来越多 (类似第三方应用) , 触角和影响力越来越大。在扩权过程中可以做很多手脚，悄悄扩大对竞争者的优势 (比如斯把高层的电话交换系统直接安装在自己办公室里，方便偷听对手的谈话). 到最后，人单势孤, 只爱发表演讲的托洛斯基面对斯的压制，毫无抵抗能力，节节败退。
26/ 用户想要迁移到新的软件系统，新的系统上必须有配套兼容的所有应用程序和接近的使用习惯，否则几乎不可能。斯的对手和他的正面博弈, 面对的是斯积累若干年培养的一个体系里成千上万的利益绑在一起的人马，也几乎不可能获胜。
27/ 在一个行业拥有垄断地位，盈利模式等价于收税一样的公司，好比行业的统治阶级。如果此行业还能高速增长，不断开辟出第二条，第三条增长曲线，那么长期持有此公司股票，其体验就好比“统治阶级的二次方三次方”. 这种机会对所有人均等，完全开放, 靠个人智力去发掘。也不需要旧社会里投机钻营者那么大的精神压力。
28/ 在旧社会，普通老百姓想真正成为统治阶级的一员，是一个提着脑袋，血雨腥风的危险游戏。在法制社会，每个人都有可能去冷静的研究市场的权力结构变迁的真正逻辑，默默的靠智力和积累，获得和统治阶级一样的红利。
29/ 统治阶级的游戏，至少按年，而不是“小时，天，星期”来计算。这个游戏短期内看似很枯燥，而且熊市时需要比较厚的家底才能熬过去。本钱细微，寻求刺激，希望马上出结果的人，最后都不自觉的，玩上了“流氓无产者”的游戏。
30/ 缺乏对于市场权力架构的敏感和高度重视，过度关注眼前得失，LMWCZ 们往往非常努力，想获得统治阶级的利益，却最终收获胡惟庸和蓝玉的下场。
作者简介：王川,投资人,现居加州硅谷。微信号9935070, 推特号”Svwang1″, 新浪微博“硅谷王川”, 网站 chuan.us. 所有文章表达作者个人观点仅供参考，不构成对所述资产投资建议，投资有风险，入市须谨慎.
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