@硕大且俨
成为责任人！
我亲手招进来的毕业生有上百了吧。后来基本上就不会亲自负责面试了。
但是在工作过程中，试用期我基本上就能判断出一个人以后的职业发展前景如何。
甚至我能判断一个人在以后创业的成功概率高还是低。
我们公司的每一个管理层，几乎都是我亲手招进来的。
他们当年都在我手底下经过这一关，而在他们开始招人之后，我也要求他们把这个传统继承下去。
就是，安排一件明显超过他们能力水平的工作，为了完成这件工作，必须要有额外的资源。
比如让他们完成一个功能，但完成这个功能呢，必须得调另外一个模块的接口，而对应的接口说明我们不提供。
就比如要求美工出一份平面设计，要求包含我们指定的几种元素，但这几种元素的高清素材的一部分我们不提供。
这些缺口都是经过精心设计的，假装不经意而遗漏了，而且不会告诉他说这部分我们没有，只会让他在工作中自己去发现。
时间会给的相当宽裕，通常是横跨半个试用期。期间也会有其他工作，而这份考察中间不会检查进度。
而且会提前打招呼，说有问题随时找领导来问。
然后我就会去考察，他在什么时间发现了这个缺口？发现缺口之后，又用多长时间去找解决方案？最后找到的解决方案是什么样的风格？
就从接口说明的那个例子来说吧。
这么多人里面，有大概一成多的新人，是到了最后，本来应该提交结果的时候，他才说，因为这个接口没有说明，我没法进行下去。
这种人是过不了试用期的。
对他们来说，只要找到一个借口，就可以撇清自己的责任，然后就可以心安理得的不去做该做的事情。
这种人我用不起，我小公司，没那么多冗余来试错。
实际上在大学生里面，这种状态的人远远不止一成。我们能把比例控制这么低，是因为我们招进来这个动作，标准就颇为严苛了。
有将近一半的人，是在日程过半的时候，才向领导提出了这个问题。之所以是这个时间点，是因为再不提出的话，有可能后面就来不及完成了。
而在提出问题的时候，他们也经过了各种各样的尝试，但是没有成功。包括并不限于自行寻找文档、自己瞎写一份等等。
这种的话就作为普通的螺丝钉用就可以了，多他们不多，少他们不少，不会成为核心员工，走了的话也随时可以替换，是一个公司的标准“人力资源”。
其中也有后来成长起来的中坚，所以也不是说一眼定终身了。
有两成左右的人是第一时间就发现了行动链路上缺失的环节，并且立刻向上进行汇报。这样的人是敏锐的基层管理者的备选。在日后会着重培养他们对于项目进度管理这方面的知识和能力，他们确实会比其他人更早升入基层管理的岗位。
还有一成的人，不但第一时间就向上汇报了缺失的环节，甚至还提出了可能的解决方案，供领导选择。这就是妥妥的管理者苗子了。当在试用期过了以后，通常就会分配几个同期的新人，形成一个小组，适当下放一定的人力和考评权限，给压力、给担子，当然也给涨工资。
最后的不到一成的新人，是我们公司核心班底的考察对象，这也是为什么我们公司的核心几乎从未断档的原因之一。走了一个，我还有俩。
而这种人则是我之前说的，出去创业，都是一创一个准，没有不成的。
他们的特点是，在很短时间内，就把这个问题解决掉了。
比如说我们现任的六位大核心里面最古老的一个。
他当年就是遇到的没有接口文档这个测试。找不到接口文档，他自己逆向了一份出来，发现内部逻辑有些理不清楚，偶尔仍然会出问题。
于是他揣着奶茶就去了隔壁工具组。
老员工都是知情的，他们也是这么过来的，一般情况下不会放水。
但也不知道啥情况，任务下达的当天下午，这小哥就搞到了这份文档的最新版本。
顺便还拿着邮件里的工作内容，让资产管理组的小姐姐给他开通了文档权限。
最让我意外的是，他从小姐姐嘴里甚至套出了这个测试的真相。
然后他给我发了封邮件，指出了这个测试流程上的几个问题。
比如“鼓励用不合规的方式解决问题，也许反而会带来上下级间的不信任感”
有理有据。
后来我们也改了，现在新的测试流程是他改良过的，也是他入职一星期就结束试用期后的第一份正式任务。
当然了，小姐姐过了不到半年就离职了。
倒不是我非要给“泄密者”穿小鞋。
主要是我们公司不允许办公室恋情。
特别是核心和关键STAFF之间，笑
#摊手
这个小哥最后做的不是研发，而是项目接口人，对接客户…很成功。现在不仅是公司的核心，也是我们这小破公司的股东了。
p.s.小姐姐没有和他走到最后。想要和核心搞好关系的姑娘们注意了，OL有风险，决策需谨慎🤣
刚毕业的大学生特别是本科生，最常见的非职场的学生思维就是
我有一个理由，所以这个时候就可以偷懒了
他不觉得自己是一件事情的最终责任人
也没有“我要完成这件事，哪怕有困难，我也要克服困难”的这个概念。
对，你可以说，有这种信念的人，也只不过是能做一个好的牛马而已，更好的被资本家剥削。
但其实，即使创业，即使当资本家，甚至哪怕当富二代…
这种心态都是必须的。
但据我所知，大学里几乎从来不教这个…
我们只是个小公司，没法去花费大量精力做培养，所以只能筛选。
这东西培养起来是很慢的，也很难。
而且最好就是在大学里面培养。
它应该是这样一种能力
在目标不完全明确、资源不完全充分的情况下，主动澄清目标，识别缺口，评估风险，调动资源，及时沟通，根据场景选择遵守或跨越边界，最终推动事情闭环
说人话就是，交给他的任务，他总能站在上级的角度去思考，识别出任务的核心目的到底是什么，然后主动调用所有资源把它完成。
而现在大学里面有很多项目制、小组制的小课题或者实践活动。
但问题是，许多大学课程的隐含规则是：
老师负责定义问题
老师负责提供全部材料
老师负责规定步骤
学生负责按照要求完成
只要过程符合要求，最终结果是否有实际价值并不重要
出现问题时，往往可以归咎于题目、组员或老师没讲过
那这种环境主要训练的其实是“在明确边界内正确执行”
这倒并不是没价值，但它训练的是我照要求去执行，就像被训练成叼飞盘的狗一样。飞盘到底有没有意义？狗不关心，也不在意。飞盘有问题狗就可以不叼，那不是狗的问题。
而不是在目前的框架内，我要努力去解决问题。
更糟糕的是，很多所谓的小组作业还训练了另外三种能力：
搭便车
最后一天突击
让最负责的学生替全组兜底
这踏马的就很操蛋了。
有责任感意味着要替所有没责任感的傻逼擦屁股。
那正确的做法是什么呢？我不太清楚，我也不是专门搞教育的，我说了，我只是负责筛选，我不负责培养。
但我拍脑袋瞎想的话，大概应该是这样。
大一先学习把任务明确拆解，并且给出自己的行动步骤和预期结果。这样能够早一点发现资源链条中的缺失。
大二学着制定计划，分解角色。每个人都应该去拆解任务，并且明确一件任务的输入和输出。过程中需要什么？最后要提交什么？每次的小组任务不应该是由整组承担最后的输出的责任，而是每个人在一开始先提交自己对整体的计划和任务分解。每个人对自己要承担的任务负责，而非对整体负责。
到了大三则轮流去，在任务分解、对自己任务负责的基础上，轮流去做整体的推动者，要对整体项目负责，去推动每一个参与人，每个人都要轮流去执行这样的推动行为。
到大四的话，就可以把真实的任务这样进行分解。用端到端的方式考察和评估每一个学生在这一些项目上的能力和表现。
说起来理想，但这实际上是一次漫长而又艰难的培养过程。
我不行，做不到。
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